——马 瑞

 根据组织安排,我于201312月底,荣幸的参加“2014年贵阳市与金融机构互派干部双方挂职”交流学习活动。我挂职单位是金融街(北京)置业有限公司挂职(以下简称“北京公司”)。在北京公司的领导和栽培下,自己始终珍惜机遇、认真学习、积极思考、努力工作、主动参与,在各方面均得到了的学习和锻炼,在思想政治素质、思维、工作能力等方面都有了不同程度的提高。在此要感谢市委组织部及公司领导给了我这样一个难得的学习锻炼机会,也要感谢北京公司的领导及同事对我的关心和帮助。下面我就对初到北京公司一个月的挂职锻炼工作向组织进行汇报。

一、       基本情况

北京公司于2006310日成立,是深交所的上市公司金融街控股股份有限公司的全资子公司。经营范围:房地产开发;销售自行开发的商品房;项目投资;技术开发、技术服务;机动车公共停车场服务等。北京公司主要负责金融街控股股份有限公司在北京区域的房地产项目开发。目前在建项目有18个。

二、       自觉加强政治理论学习,提高个人素质

自觉加强政治理论学习,提高党性修养。认真学习党的十八大报告,报告明确提出全党要增强紧迫感和责任感,全面加强党的建设,增强自我净化、自我完善、自我革新、自我提高能力,进一步提高了自己的理论水平与政治素质,保证了自己在思想上和党保持一致性,强化了廉洁自律的自觉性。

三、       多听多看多学习,力争尽快熟悉各项业务工作  

从到北京公司工作的第一天起,就感受到了北京公司领导和同事们对我的关心。通过领导和同事们的耐心指导和帮助,使自己尽快地熟悉各项业务工作。

(一)所在部门与主要工作职责:我所在的部门是投资管理部,主要负责:A、公司的投资拓展规划和实施,根据公司确定的投资计划,推进项目投资拓展对工作成果进行阶段性分析以确保实现公司下达的拓展目标。B、组织实施市场研究工作,定期编制分析报告,分析公司所在区域房地产行业相关法律、法规及政策,为公司经营发展提供市场支持。C、组织编制地块类分析报告、经济分析报告和项目可行性报告。D、参与项目定位、开发、成本管控、销售方案的讨论。学习编写项目可行性研究报告、项目经济效益分析、项目风险分析、项目现场踏勘评审、项目拓展跟踪等。

(二)工作开展情况:现阶段主要以学习项目意见书、可行性研究报告,了解相关项目土地、房地产以及投资学知识为主。主要参与北京市华嘉胡同地块可研报告的分析及成本分析。学习北京市新增招牌挂土地的分析。参与北京公司2014年“市场对标”及相应的组织机构调整的工作。下面就对该事项进行浅要的分析。

1.积极参与“市场对标”走市场化道路。

根据十一届三中全会精神深化改革。会议指出:“深化改革,使市场在资源配置中起决定性作用深化经济体制改革,推动经济更有效率、更加公平、更可持续发展;推动国有企业完善现代企业制度。进一步深化国有企业改革”,北京公司也相应的提出要进行“市场对标”。既是找寻市场及行业内标准标杆,对比公司自身的差距,寻找和学习先进的管理和运行方式的一种方法。主要表现为结合自身实际,通过与市场同行业的绩效、薪酬双重精准化对标。第一步:样本选取。通常借助市场调查公司和专业咨询机构的市场数据库资料,选取同行业中业态同质性较高的企业样本。第二步:关键业绩指标筛选。对标杆企业运营流程中的各项参数进行全方位分析,确定企业绩效,保证指标的科学性和一致性。第三步:市场比对。根据样本企业的市场数据,对样本进行分类分位,采用时点对标及滚动对标的横向对标分析法,获得本企业的市场业绩站位。第四步:薪酬确定。在市场业绩比对分析的基础上,结合企业实际和薪酬策略,选择市场薪酬的参照分位,确定具有竞争力的薪酬体系,最大程度缩小薪酬的市场偏离度。

2. 公司指出延续“双轮驱动”的发展战略不动摇。金融街集团既是北京市西城区国有企业,又是参与市场竞争的主体,因此,公司定位是坚持“科学发展,基业长青”的公司愿景。主要表现在:

2.1 坚持政府任务公司发展定位。以公司科学发展为中心,坚持履行“金融街建设主体”职责,服务于区域发展,结合金融街区域拓展的实施主体,在政府及集团公司的统筹下,结合金融街区域功能调整和产业升级,以土地整理为核心业务,形成受托开发建设与资源整合并举的业务发展格局,积极获取优质资源,在拓展中寻找发展的机遇,不断探索拓展规律,提升企业管理能力和资源整合能力。

2.2 市场化业务公司发展定位。金融街集团是承担金融街建设的主体,是市场化房地产和经营业务的实施主体。在建设过程中抓住机遇,强化资产运营能力,实现开发业务、自持业务的两手准备。要积极构建以保障类业务(住宅)为基础的刚需类支撑业务,发展写字楼、商业、商务综合体为主,增值类业务(酒店类经营管理和增值服务)为发展方向的业务发展体系。发展物业公司,在金融街区域提供商务和配套项目物业服务为主的业务。  

3. 简政放权,架构调整

根据公司业务规模增长对公司内部管理的需要,及双轮驱动对开发和自持业务的管理需求,公司组别企业的先进管理经验也促使公司对组织架构进行优化。主要以最大限度减少审批,提高公司效率为先导。解决本部价值管理不突出,对投资管理和产品管理等高价值、高风险管理不强;本部过多介入管理;项目部与公司职能部门责任不清等问题。

本次调整主要以“简化、高效;提高价值创造与价值管理能力;风险控制和成本控制”为原则。简化、高效:简化常规事务的审批流程,本部将价值不高与风险可控的过程管理职能下放到区域子公司,精简管理层级,提升管理效率提高价值创造与价值管理能力:本部加强高价值、高风险事项的管理,针对投资管理、产品管理、品牌管理、绩效管理等等,强化为子公司提供管理标准,并完善管理机制;风险控制:本部强化风险管理和整改监督职能,完善从本部到子公司立体的风险管理体系,在完善分配和考核机制的同时强化审计监督职能,促进公司内部管理能力的全面提升;成本控制:强化成本管理降低成本这一工作,它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是整个集团都必须重视的问题,抓住它就可以带动公司发展全局。

在三费用方面,例如招待费,实行“部门制,总控原则”,按部门上一年实际发生数,以5%-10%的比例进行下调后,确定各部门今年的费用额度。如有新增项目,可以按照同阶段的增加率,来调增额度。同时设立调节系数。并把该额度写入部门目标责任书,与年终绩效挂钩。如方案一:部门制:2013年某部门招待费实际支出10万元,按照下降5%控制,2014年招待费计划为9.5万,但由于2014年有新增项目,且与该部门有直接联系,同比该时段增长为15%,最终确定该部门2014年招待费额度为10.9万。方案二:项目与本部分离制。按照部门费用部门统筹,项目费用项目部计划的原则。各自计算。各部门领导接待费计入各部门费用,经理班子费用有办公室统筹等。        

4.优化“目标责任书”与“绩效考核”管理。目标责任书是由企业法定代表人根据未来一定期限内公司的发展战略和经营管理目标要求,明确规定各子公司及部门、项目经理应达到的成本,质量,进度和安全等控制目标的文件。

绩效考核则是以目标责任书为基准导向,通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析,改善员工在组织工作中的行为,从而更好的发挥其潜能和积极性的方式。

北京公司把两者有机的结合起来,形成“按劳分配,人人有责”的管理模式,主要表现在:年初按照公司发展要求,各部门首先制定部门年度目标责任书,然后由经营管理部牵头汇总前一年实际发生额度,经领导班子讨论,最终形成部门年度目标责任书。然后由部门经理将部门责任书分解到部门各职工,制定个人目标责任书。在该书中明确绩效分值,从而能与部门和个人绩效考核相挂钩,参与成本控制。        

目标责任书实行百分制,其中分为四大部分,第一部分:月度考核计划,主要是每月的月计划工作完成情况,权重为总体的20%,该部分权重各部门占比一致;第二、第三部分分别为管理指标和业绩指标,两部分主要是根据各部门的实际工作划分。例如办公室和财务室属于管理服务部门,管理指标的指标就会偏重。如经营部、市场部、工程部等业绩部门,相应的业绩分值就会偏大;最后一部分为重点工作,为各部门根据公司年度计划所指定的重点事项,权重也是由事项的多少决定的。

四、       存在问题集改进措施

一个月来,我在学习和工作中逐步成长,但我清楚自身还有很多不足,比如工作能力和业务知识方面的不足、政治理论水平有待提高等。今后我将努力做到:

自觉加强学习,向理论学习,向专业知识学习,向身边的同事学习,逐步提高自己的理论水平和业务能力。做到脚踏实地,提高工作主动性,不怕多做事,不怕做小事,在点滴实践中完善提高自己。